Lytt til artikkelen (om lag 7 minutter):
Ledelsens ansvar for forsvarlig ledelse
Vårt moderne arbeidsliv handler i stor grad om samhandling. Det er forsket mye på hva som får grupper til å fungere mest mulig produktivt over tid. Ett funn er at et arbeidsklima med såkalt «psykologisk trygghet» er enormt viktig – og kanskje den aller viktigste faktoren som «underliggende driver» for måloppnåelse, innovasjon og læring.
Begrepet «psykologisk trygghet» ble lansert av Harvard-professor Amy Edmondson i 1999 som en nøkkelfaktor for optimal samhandling i team og på arbeidsplassen. I 2018 ga hun ut boken «The Fearless Organization», med tips om hvordan ledere kan skape dette i praksis. Det handler om prestisjeløshet og åpenhet. Et klima der det oppleves enkelt å innrømme feil. Der alle føler de kan uttrykke seg fritt, stille spørsmål, dele bekymringer og fortelle om sine problemer og bommerter – uten frykt for sanksjoner, nedvurderinger eller latterliggjøring. Det er spesielt avgjørende om ansatte tør å melde fra til sjefen om bekymringer, observasjoner og faresignaler uten frykt.
Men hvordan ser det ut i den andre enden av skalaen: Der det ikke er trygghet, men frykt. Og hva kan gjøres med det?
Fryktbasert ledelse
Ledere som utløser frykt hos sine medarbeidere, drives gjerne av behov for kontroll, respekt og beundring.
Ansatte som frykter sin leder, er redde for represalier og vil opptre som ja-mennesker. Medarbeidere som utsettes for dette, får gjerne skadet selvbilde. Selvtillit og egenverd forvitrer. Utsatt for dette, begynner den ansatte først å kjenne seg misforstått av sin leder. Når lojalitet, motiver og troverdighet blir trukket i tvil av sjefen, oppstår det utrygghet.
Slike ledere vil marginalisere, usynliggjøre og til og med utstøte medarbeidere. Kollegaer blir spilt opp mot hverandre, ikke sjelden gjennom løgner og manipulering. Slike ledere viser ikke tillit, men er mistenksomme og vaktsomme. En leder som spiller på frykt, ser ofte på seg selv som klok, handlekraftig og smart. Vedkommende vil gjerne spille rollen som den som «redder» situasjoner, rydder opp, må gripe inn og overta (og løse) problemet. Dermed understrekes makt.
Slike ledere forvirrer og virker skremmende på andre. På gode dager kan de sjarmere og løfte frem andre, være rause og vise omsorg. For i neste omgang – uten skrupler – å presse ut medarbeidere, med «gode forklaringer» overfor seg selv og andre.
Noen benytter så subtile virkemidler for utfrysing at kun et trent øye ser det, og slik blir offeret stående alene – hvilket er intensjonen. Ledere som (når alle ser dem) er sjarmerende og karismatiske, har vidd, handlekraft og intelligens, kan et stykke på vei minne om engasjerte, inspirerende og dyktige ledere («jeg kan nok være litt krevende av og til…»). Det er imidlertid en dramatisk forskjell mellom mentalt sunne personer som anerkjenner andre, og destruktive ledere som leter etter sårbare sider hos andre.
Eksponert for denne typen lederskap over tid, kan medarbeidere utvikle angst og bli syke. Særlig gjelder dette når ansatte opplever at det ikke finnes noen å gå til. Ingen steder der man blir hørt og forstått. Man er fastlåst.
Foruten skadepotensialet for ansatte, er taperne bedriften selv og eierne.
Hvorfor fryktbasert ledelse og kultur vedblir uten å bli tilfredsstillende håndtert
Ofte ser vi at ansvarlig ledelse i sjiktet over slike dysfunksjonelle ledere ikke griper inn – i hvert fall ikke før det er for sent. Dette henger sammen med at det, for et utrent øye, er vanskelig å identifisere fryktbasert lederadferd. Dessuten oppleves det risikofylt, ubehagelig og vanskelig å si ifra.
Lovgivningen er helt klar på at ansvaret for å hindre at medarbeidere utsettes for helsefarlige ledere, påhviler arbeidsgiver. Problemet er dessuten beskrevet i ledelsesteori, inkludert i psykologien. Skadepotensialet er også kjent. Vi har dessuten egne regler om varsling i arbeidsmiljølovens kapittel 2 A, med krav om at det skal finnes retningslinjer i bedriftene for håndtering av varsling. Likevel skjer det for ofte at lederen får fortsette.
Utfordringene ligger på flere nivåer. Den første gjelder vanskelighetene med å få løftet problemet til rett nivå, tydelig og presist. Fordi problemet er vanskelig å identifisere og beskrive – og er ulystbetont og personrelatert – er det delikat å melde ifra. Ofte er det nødvendig at flere sier ifra sammen, men det er ikke sikkert alle ser problemet eller kjenner seg i stand til å delta i en felles aksjon. Eller at alle tør.
Den andre utfordringen gjelder manglende profesjonalitet på det nivå i virksomheten som skal håndtere forholdet, når indikasjoner på problemer har meldt seg. Det kan være manglende innsikt i hvor skadelig destruktivt lederskap er, eller at bedriften mangler kunnskap om, eller fokus på, hvordan lederskapet faktisk utøves i bedriften.
Det kan også mangle integritet i det aktuelle nivået over lederen, for eksempel slik at personlige relasjoner står i veien for profesjonell håndtering. Videre kan det ligge prestisje i at det var overordnet leder (eller styret – om problemet gjelder daglig leder) som ansatte vedkommende dysfunksjonelle leder.
Årsakene henger ofte også sammen med et ikke-fungerende styre og/eller et «distansert» eierskap. Eller rett og slett feighet. Det kan altså skorte på innsikt, profesjonalitet, integritet og kompetanse. Da mangler også forutsetningene for god saksbehandling.
Litt om varslingsreglene i arbeidsmiljøloven
Etter arbeidsmiljøloven har arbeidstakere rett til å varsle om såkalte «kritikkverdige forhold», og loven gir eksempler på hva det kritikkverdige kan bestå av – for eksempel forhold som kan innebære «fare for liv eller helse» eller «uforsvarlig arbeidsmiljø».
En lederadferd må være temmelig aparte for at det vil være «varsling» etter loven å melde ifra. Og er man utenfor varslingsreglene, gjelder ikke disse særreglene, ei heller den særlige beskyttelsen mot gjengjeldelse som reglene gir varsleren. Dette kan være et problem og noe som gjør at ansatte vegrer seg for å si ifra om forhold som man er usikker på om vil være «kritikkverdige forhold» etter loven.
Å være en «varsler» om «kritikkverdige forhold», er utfordrende nok. Om arbeidstaker vil melde ifra om lederadferd som kanskje ikke kvalifiserer som varsling etter loven, kan dette være enda vanskeligere. En mulighet er da å sende en anonym «bekymringsmelding» om vedkommende leder. Det anbefales uansett at både virksomheter og ansatte tar kontakt med advokat i slike saker.
Konfliktsaker der dysfunksjonell ledelse inngår som elementer, er kompliserte. Hjelseth Advokatfirma har erfaring fra å yte advokatbistand i slike saker, både for bedrifter og for de ansatte.
• • •
Hjelseth Advokatfirma AS tilbyr forretningsjuridisk bistand på aller øverste nivå – også til miljøer som ikke har for vane å oppsøke forretningsadvokater. Vi yter bistand basert på lang erfaring fra, og lidenskap for, forretningsutvikling, eierskap og aksjonærproblematikk. I tilknytning til dette dukker det ofte opp betente personalspørsmål, kommersielle relasjoner som har gått galt, konflikter i forretnings- og arbeidslivet samt tvistesaker. Vårt primære ønske er å veilede proaktivt for å unngå tvister og forødende rettssaker. Er det ikke mulig å oppnå minnelige løsninger, fører vi også sivile tvistesaker for domstolene.
Ta gjerne kontakt med oss om du vil vite mer!